招商经理到一个区域市场，首先面对的是陌生的销售区域，应该回顾区域市场的零售终端，进行普查和调研，摸清当地市场的基本脉络。
小王是A品牌食品的业务新手，工作努力、不怕吃苦。到目标市场后，小王带着产品扎进批发市场寻找意向客户，用两天时间拜访了近20个客户，却被客户以价格高、不适合当地销售、新品牌不好做等理由拒绝。心灰意冷的小王给经理写了一份工作汇报，汇报中称当地市场没有机会，准备转战下一个市场。
经理看到小王的汇报后，决定亲自到该市场调研，看看是否像小王说的那么难。经理先走访了 A、 B、 C、 D四类KA门店，又走访了县级市场和乡镇重点门店。通过走访，经理了解了市场特点， 并得到了相关的市场数据。经理发现，该市场在流通渠道的零售价
格偏低，但B类网点的销售价格并不低，反而高于自己的产品价格。另外，竟品在其他流通渠道是棵价操作，而自己公司的产品有销售奖励，这样分摊下来，自己的产品并不贵，在价格体系中竟争是没有问题的。综合来看，自己的产品在B、 D类店是有可操作空间的，并且开发了很多新口味产品，这些创新是竟品没有的。可喜的是，门店老板和部分消费者通过品尝，很喜欢这些新口味产品，也非常认可产品，表示愿意进店合作。
新品是一个新突破点，应先找到容易进入的渠道，与渠道内的经销商合作，将新品的巿场认知度反映给其他经销商群体，之后的渠道铺市就会容易一些。做好功课再去招商，成交率和合作客户的精准度都会提高。
小王招商时走马观花，没有真正从市场角度入手为客户做市场分析，并且他去的批发市场以流通经销商为主，忽略了隐藏的客户群体。综合来说，小王招商失败的原因主要有四点：一是没做基本的调研；二是没有了解基本的客户特点；三是没有进一步核实客户反馈信息的真伪；四是谈客户时没有抓住当地特点，仅停留在产品层面。
零售网点的走访很关键，KA门店，A、 B、 C、 D不同类别的社区店，县城、乡镇终端店等网点都需要花时间拜访。记录这些门店销售产品的渠道特点和各种品项、价格，通过购物和交谈等方式， 和门店老板、店长、导购、售货员交流，了解批发市场中没见到的品牌经销商信息并记录在案。通过对各种渠道的调研，你会发现自己公司的产品更适合在什么样的渠道销售，应该重点找什么样的经销商合作。比如市区的竞争激烈、费用高，可以先从市郊乡镇店入
手操作；B类店费用较高，但（：、D类店分布密集，可以先寻找这类渠道合作；找类似品牌或相关产品的经销商重点谈合作。
对当地市场情况进行了解是企业进人新巿场首先要解决的问题。只有充分了解当地市场情况，才能根据市场的特定情况确定企业在该市场的发展规划，明白企业的市场开发工作从哪儿做起，经销商的寻找才有方向和目标，经销商的寻找工作才能得心应手。一般而言，主要从以下几个方面了解市场情况：
了解该区域的市场基础情况和市场规模。主要指市场人口数量、当地经济发展水平、消费者收入状况、消费习惯、市场显在和潜在的市场容量，以及市场上领导品牌和跟随品牌等市场份额情况。
了解该市场的渠道分布情况。主要了解当地KA卖场、连锁超市、批发市场及零售终端的构成及在整个市场的分布情况。如了解当地KA卖场的数量、经营情况；了解各个渠道对产品销量的影响；竞品经销商产品情况及竞品销售渠道的特点、各自优势分
析等。
了解现有竞争品牌的数量、销量、价格体系、市场占有率、品牌影响力等。如了解竞品在当地市场的销量，了解各个竞品的批发价格、零售价格，主打产品是什么，在终端陈列表现如何，竞品常采用什么样的促销手段，各个竞争品牌在市场的品牌影响力等情况，做到知己知彼。该城市竞品多吗？竞品销售如何？竞品怎么销售？竞品毛利水平如何？竞品贸易条款有哪些规定？竞品企业人员架构是怎样的？ 一般而言，最好不要跨行业找客户，做日化的就要找日化经销商，因为跨行业的游戏规则差别太大，对人员素质的要求也完全不同。为了最快地使彼此适应，找到"门当户对"的经销商是最靠谱的。"门当户对"包括：假如你是高端品牌，最好对方也是代理高端品牌的经销商；假如你是外资品牌，最好对方也有代理外资品牌的经历；假如你做护肤品，经销商也一定要有相关行业经验，否则后期的沟通会非常困难。
陈列侦查。陈列侦查是最直观的参数，本地KA卖场和中小店是重点参考指数。注意事项：主要看主陈列和二次陈列，看主陈列是否有气势，二次陈列（地堆、侧架、边栏等）是否够多，陈列是否整洁，货品是否充足，库存是否足够。如果结果都是普通、一般就值得研究，看是厂家有问题还是经销商有问题。如果这个客户80%的产品陈列都不错，那么还是可以考虑的，因为有可能是某些厂家费用萎縮导致其产品陈列不到位。陈列不丰满是大忌，很有可能是经销商资金实力有限。
市场活动侦査。重点看意向客户旗下品牌是否在持续做活动（尤其是竞品），看活动是否有气势、位置是否够好、赠品是否够多等，这些都要拍照和记录在案。
市场人员侦查。当地某品牌的促销员是否够多，属于厂家付钱还是经销商自费，是否经常培训，理货员多久来一次，业务员多久来一次，是经销商的人来的次数多还是厂家的人来的次数多等， 这些都要通过与市场人员盘查并记录。随着品牌不断扩张，很多大厂家都是直接派第-.方人员协助经销商工作，使经销商沦为物流配送者。有时候市场做得不错，其实都是厂家人员在做，经销商只负责配送，自己的业务员没几个，还都只负责对账工作。如果你熟悉这个市场，厂家也有大量的人员支持，也可以考虑自己做，毕竟自己人用着舒心，效率也高。但如果公司没有资源支持，对市场要求又多，那么经销商的业务团队就是一个重点参数。北京销售外包公司
